Jeroen Bos - Amsterdam

Het benaderen van studenten door werkgevers is niets nieuws. Maar nu het vacatureaanbod al jaren harder stijgt dan het aantal afstuderenden, neemt het belang van talentenwerving op de campus toe. Werkgevers melden zich steeds massaler en nadrukkelijker op het hbo en de universiteit. Vanaf de eerste studiejaren staan zij klaar om zich te presenteren. Tijdens banenmarkten, colleges en bij studieverenigingen komen zij langs om hun vakgebied en zichzelf voor te stellen. Talentvolle studenten krijgen handenvol aanbiedingen. Maar hoe zorgen talentenwervers dat studenten na hun afstuderen voor hen kiezen en niet voor de concurrent?

Rammelen met een grote zak geld alleen heeft weinig zin, meent Lex Beijersbergen van KPMG. Hij is verantwoordelijk voor campus recruitment en weet dat je starters niet over de streep trekt met een dure leasebak, een laptop en een gsm met onbeperkt beltegoed. 'Op zulke harde arbeidsvoorwaarden valt weinig winst te halen. Die zijn bij alle grote werkgevers goed geregeld en ze ontlopen elkaar niet veel. Je krijgt overal een goed loon en prima secundaire voorwaarden. Dus je kunt je als werkgever niet alleen daarop onderscheiden.'

Wat werkt dan wel in de strijd om jong talent? Volgens onderzoek van Boston Consulting Group zijn traineeships het wervingsinstrument van de komende jaren. Na 2010 zal 53% van de Europese bedrijven het aanbieden van zulke interne opleidingstrajecten gebruiken bij hun rekrutering. Beijersbergen kan zich daarin vinden. Hij signaleert dat studenten mogelijkheden om zich te ontwikkelen steeds hoger op hun wensenlijst zetten. 'Ze willen zich ontwikkelen en uitgedaagd worden, dus zoeken ze werkgevers die aan deze wensen kunnen voldoen. En dan gaat het niet alleen om kennis, maar ook om kunde. Bij ons krijgt een starter daarom naast een performance manager ook een coach. Zij helpen de starter met zaken als loopbaanbegeleiding en het vinden van de juiste balans tussen werken, studeren en privé.'

Traineeships zijn in opmars, merkt ook Annuschka Hartman, managing consultant Campus Recruitment bij wervings- en selectiebureau YER. 'Talentvolle starters willen een uitdaging, loopbaangarantie en ontwikkelingsmogelijkheden', vat Hartman hun eisenpakket samen. 'Bedrijven spelen daarom steeds meer in op de verantwoordelijkheden die starters zoeken in hun werk. Binnen de juridische branche bijvoorbeeld, had je vroeger alleen de beroepsopleiding van de Nederlandse Orde van Advocaten. Dat was altijd een externe opleiding, maar tegenwoordig bieden grote advocatenkantoren die ook deels zelf aan via hun eigen academies. Ook trainen ze hun starters op soft skills, zoals onderhandelen, presenteren en omgaan met collega's en cliënten. Dat zijn allemaal investeringen om talent aan te trekken, binnen te houden en door te laten groeien naar de functie van manager of specialist.'

Een ander kenmerk van de huidige generatie is hun drang naar afwisseling. Beijersbergen: 'Ze willen beleven, beleven, beleven. Ze willen eerst verschillende ervaringen opdoen voor ze een definitieve carrièrekeuze maken.' Om aan die wens te voldoen, heeft KPMG sinds kort een zogenoemde talentpool. De eerste jaren mag een starter kennismaken met uiteenlopende klanten in verschillende branches. Pas als hij een bepaald functieniveau heeft bereikt en een voorkeur heeft ontwikkeld, kiest hij voor een carrière in een specifiek marktsegment. In een talentpool krijgen starters langer de tijd om zich te oriënteren dan bij een traditioneel traineeship, waar hun vaak al sneller wordt gevraagd tot een keuze te komen. 'Zo'n talentpool in combinatie met persoonlijke begeleiding gaat een belangrijke component worden om ons van andere werkgevers te onderscheiden', meent Beijersbergen.

In de strijd om talent is het zaak er vroeg bij te zijn en je potentiële werknemers geïnteresseerd te houden tot hun afstuderen. In de sectoren met de grootste krapte, zoals accountancy, melden recruiters zich al in het eerste studiejaar. Bij YER wachten ze iets langer, soms tot twee jaar voor het afstuderen. Hartman: 'Tijdens die laatste periode volgen wij de echte toptalenten heel intensief. Zij krijgen een persoonlijke zaakwaarnemer. Die helpt ze niet alleen met het vinden van een passende startersfunctie, maar geeft ze gerichte en persoonlijke training en loopbaanadvies.'

Er wordt dus flink geïnvesteerd in talentvolle studenten. Die bevinden zich in een ongekend luxe positie. Ze zijn gewild en kunnen bij het kiezen van een werkgever selectiecriteria hanteren die tien jaar geleden nog ondenkbaar waren. 'Toen ik begin jaren negentig de arbeidsmarkt betrad, was het banenaanbod veel kleiner', herinnert Beijersbergen zich. 'Ik solliciteerde en was blij ergens een voet tussen de deur te krijgen. Hoe anders is het nu. Starters kunnen zich permitteren om werkgevers te selecteren op harde criteria, maar ook op sfeer, collega's en uitstraling.'

'Een baan is een deel van hun sociale leven', stelt Hartman. 'Het imago van je werkgever zegt iets over wie jij als persoon bent.' Het bedrijfsleven heeft daarom het belang van imago en sfeer opgenomen in hun wervingsstrategie. Met sportevenementen en buitenlandse reisjes proberen ze een hippe, dynamische indruk te maken. Tijdens open dagen gaan de deuren wijd open en kunnen studenten kennismaken met werknemers, van starters tot de raad van bestuur. Wie het bedrijf nog beter wil leren kennen, kan een stage of afstudeerproject doen.

Een groeiende trend in vroegtijdige talentbinding is het aanbieden van studiegerelateerde bijbanen. Dat mes snijdt aan twee kanten: studenten doen relevante werkervaring op en bedrijven kunnen vroegtijdig een relatie met hen ontwikkelen.

Oliver van Loo en Christine Pijpers zijn met hun bedrijf The Quality Effect op deze markt gedoken. Ze bemiddelen tussen studenten en werkgevers met studiegerelateerde bijbanen. Ook zij merken dat studenten een luxepositie hebben. 'Een kans om bij een topwerkgever aan de slag te gaan, grijpen ze niet direct aan. Ze gaan voor de werkervaring, niet voor de grote naam op hun cv. 'Op een vacature bij een multinational verwachtten wij enthousiaste reacties', vertelt Van Loo, 'maar de kandidaten waren heel kritisch. Ze wilden afwisselend werk en een breed werkterrein. Ze durven dus eisen te stellen en denken bewust na over hun carrière. Zelfs bij een bijbaan.'

Talentvolle starters
Veeleisend
Ze vragen van hun werkgever dat hij flink in ze investeert
Ze willen snel veel leren, liefst in een traineeship
Voor loopbaanadvies hebben ze graag een personal coach
Hun werk moet afwisselend en verantwoordelijk zijn
Bij een werkgever met een hip en dynamisch imago
Studenten en jonge professionals oriënteren zich op toekomstige werkgevers tijdens een banenmarkt in Utrecht.

‘Kies toch voor thuiswerken
26-01-2008

De FNV maakt zich hard voor telewerken of thuiswerken. Uit onderzoek blijkt dat het kiezen voor deze werkvorm het aantal files in Nederland met tien procent verlaagt. Tegemoetkomen aan de wens van alle werknemers die graag thuis willen werken scheelt 80 miljoen kilometer woon-werkverkeer per week. De uitstoot van CO2 neemt daardoor met 11 procent af. De maatschappelijke schade van filevorming daalt met zo'n 200 miljoen euro per jaar.

Ongeveer 32 procent van de beroepsbevolking is nu één uur of meer thuis aan het werk en het grootste deel wil dat graag uitbreiden. Van de Nederlandse werkenden geeft 12 procent aan niet vanuit huis te werken, maar dat graag te willen. Aan werkgeverszijde is men nog huiverig voor deze werkvorm, bijvoorbeeld omdat dit afbreuk zou doen aan het toezicht op werknemers. Ik begrijp dat wel, maar het is hopeloos ouderwets. De gemiddelde werknemer denkt en werkt tegenwoordig zo autonoom, dat toezicht in de traditionele zin niet meer past.

Dat heeft te maken met een veranderde samenleving. Mensen zijn op zoek naar zingeving en flexibiliteit, willen werk en privéleven combineren. Die twee elementen zullen in de toekomst steeds meer in elkaar overlopen. De negen-tot-vijfmentaliteit loopt ten einde en men wil zélf kunnen bepalen welk moment van de dag aan werk wordt besteed. Het accepteren van deze ontwikkeling levert werkgevers veel op, is mijn ervaring. Onder meer een stijging van de arbeidsproductiviteit en veel goodwill bij werknemers.

De belangrijkste reden om niet te kiezen voor thuiswerken is, zoals de FNV ook aangeeft, dat het betreffende werk zich er niet voor leent. Voor veel beroepen in onze kenniseconomie zijn de beschikking over mobiele telefoon en internet voldoende om uitstekend uit de voeten te kunnen. Bij beroepen die zich goed lenen om vanuit huis te worden uitgeoefend, blijken werknemers van hun baas niet te mogen thuiswerken. In één op de vier gevallen is er sprake van actieve ontmoediging. Ik vermoed dat de genoemde huiverigheid bij veel werkgevers daarbij een rol speelt.

Het thuiswerkmes snijdt echter nadrukkelijk aan twee kanten. Aan de ene kant wordt er door het stimuleren en toestaan van deze werkvorm gehoor gegeven aan de wens van een aanzienlijk deel van werkend Nederland. Aan de andere kant levert thuiswerken een forse bijdrage aan het terugdringen van filevorming en milieuvervuiling én biedt het een oplossing voor de bestaande krapte op de arbeidsmarkt. De FNV heeft een prachtige aftrap gedaan. Laten we ervoor zorgen dat de rest van Nederland volgt.

Marianne Sturman, Amsterdam, oprichter van Moneypenny

Inzicht geven in prestaties loont voor ondernemingen

Ondernemingen die transparant zijn over prestatiesturing halen een hoger rendement. Dit blijkt uit onderzoek van ons onder veertig beursgenoteerde ondernemingen. Met het jaarverslagseizoen in zicht is het aan te raden inzichtelijk te maken hoe bedrijven sturen op financiële en niet-financiële prestaties.

Onder invloed van nieuwe regelgeving (IFRS en Tabaksblat) is de transparantie van ondernemingen toegenomen. De nadruk hierbij ligt voornamelijk op het inzichtelijk maken van financiële risico's. Waarbij ondernemingen risico's nogal eens negatief uitleggen door zich te concentreren op de vraag wat er zoal fout kan gaan. Het klopt dat de aandeelhouder niet met negatieve verrassingen geconfronteerd wil worden, maar er wordt wel eens vergeten dat een goede risicobeheersing tot waardecreatie kan leiden.

De relatie tussen rendement en risico vormt een van de grootste uitdagingen voor waardecreatie. Rendementoptimalisatie en risicobeheersing dienen hand in hand te gaan als ondernemingen economische waarde voor de aandeelhouders en andere belanghebbenden willen blijven creëren.

Uit ons onderzoek blijkt dat ondernemingen die meer informatie geven over prestatiesturing in hun recentste jaarverslag ('bestuursverslag'), gedurende de afgelopen drie jaren gemiddeld een hoger rendement haalden. Voor wat transparantie betreft is gekeken naar het aantal in het jaarverslag genoemde financiële prestatie-indicatoren (betreffende winst, rendement, solvabiliteit en liquiditeit) en niet-financiële indicatoren (zoals klanttevredenheid en werknemerstevredenheid). Hierbij is tevens gekeken naar de hoeveelheid informatie per indicator. Is de gehanteerde definitie van de indicator duidelijk, zijn er doelen gedefinieerd en zijn deze gerealiseerd? Voor het rendement is de verhouding tussen de operationele winst en het werkzaam vermogen gehanteerd.

De onderzochte bedrijven met een hoger gemiddeld rendement gaven in hun jaarverslag over 2006 meer inzicht in de sturing op prestaties. Er zijn diverse verklaringen mogelijk voor deze bevinding. Enerzijds is het denkbaar dat bedrijven die beter renderen de prestaties liever profileren. Niet ondenkbaar is dat deze bedrijven bovendien beschikken over een beter systeem van prestatiesturing en dat dit systeem heeft bijgedragen aan de betere prestaties. Hierbij hoort transparantie hierover zodat de aandeelhouders en andere belanghebbenden duidelijk zicht hebben op wat heeft bijgedragen aan het succes.

De wet vereist een analyse van financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren als dit nodig is voor een goed begrip van de ontwikkeling, de resultaten of de positie. Onzes inziens moet niet de wet de belangrijkste reden zijn om transparant te zijn over prestatiesturing. Het bestuur van een onderneming heeft er zelf belang bij om transparant te zijn.

Bert Steens, partner Ernst& Young Advisory en hoogleraar Management Accounting VU en Auke de Bos, partner Ernst& Young Accountants en hoogleraar Bedrijfseconomie EUR

Tijd voor ideeën van Plato

Nederlandse politici staren zich dood op ambitieuze plannen en maken constant verkeerde en kostbare beslissingen. Zij worden namelijk niet geraakt in hun welvaart wanneer beleidskeuzes verkeerd uitpakken. Over het algemeen zijn ze niet bekwaam in het opstellen van een compleet besluitvormingsmodel, omdat ze dat nooit geleerd hebben. Ze laten zich niet volledig en niet door de juiste personen informeren en ze omhelzen de gedachte dat besturen per definitie gelijk is aan veranderen. Opnieuw het wiel uitvinden is ook een topkwaliteit van de Nederlandse bestuurders. Tijd voor een staatsvorm naar de ideeën van Plato. Tijd voor leiders in het zadel die door hun verfijndheid, kennis, persoonlijkheid en uitstraling over het volk regeren.

Rob Kramer, Rotterdam

Mensen willen werk en privéleven combineren.

 'De klassieke expat sterft uit'
26-01-2008 
Topman Joerres van Manpower voorspelt dat werknemers straks worden ingevlogen

Yteke de Jong -Ouderkerk aan de Amstel

Het proletariaat komt aan de macht. Karl Marx zou blij zijn geweest met de ontwikkelingen in de positie van de werknemer die in de komende tien jaar zullen plaatsvinden. Ceo Jeffrey Joerres van uitzendorganisatie Manpower, een van de grootste ter wereld, voorspelt dat de werknemer, het individu, over een aantal jaren de touwtjes in handen heeft.

Hijzelf bepaalt of hij zelfstandig, in loondienst, thuis, hoe lang en voor welke organisatie werkt. Sluiten carrièreperspectieven, bedrijfsprincipes of scholing niet aan bij de wensen van de werknemer, dan is het pech voor de werkgever. 'Het is eigenlijk een cafetariaplan. Vroeger werd die term gebruikt voor beloningscomponenten, maar dit plan omvat alles wat in de relatie werkgever en werknemer speelt', zegt de uitzendtopman over de trends in carrière.

'Bedrijven moeten zich wel zo opstellen om talent in huis te halen. Doe je het niet, dan is je bedrijf minder succesvol.' Dat heeft ook gevolgen voor de stijl van leidinggeven. 'De manager zal zich meer als coach opstellen en minder directief het personeel aansturen. Het draait steeds meer om communicatie en de vraag of de werknemer zich voldoende uitgedaagd voelt. 'Dit klinkt alsof iedereen straks de hele dag elkaars handjes op de werkvloer vasthoudt, maar zo is het niet. Je kunt het ook negeren, maar dan gaat het minder goed met het bedrijf. Organisaties die hier wel goed op letten, hebben tevredener werknemers en daardoor hogere winsten omdat die werknemers zich uitgedaagd voelen. Voor de managers is dat minder makkelijk, want veranderen is een van de moeilijkste dingen om te doen.'

Migratie is het andere grote thema van de komende tien jaar en levert voor de werknemer in West-Europa ook een zekere druk op. 'Er is altijd een alternatief voor de werkgever. Je concurrent zit in Argentinië of in Maleisië. Je weet het niet. Daarom moet de werknemer bijblijven en zich blijven ontwikkelen. Er is geen tijd meer om stil te staan.' Daarom raadt Joerres iedereen om zich telkens weer af te vragen of men nog scherp is. 'Zorg voor bijscholing, neem telkens nieuwe projecten aan waarbij je iets nieuws leert. Zodat je je onderscheidt van die collega in Argentinië.'

Iemand met een baan hier die online ook ergens anders gedaan wordt, moet zich zorgen maken, volgens Joerres. Want werkgevers zijn mobiel, die laten het werk dat elders goedkoper gedaan kan worden simpelweg op die goedkopere plek doen. Daarom moeten werknemers ervoor zorgen dat ze werk hebben waarin zij hun eigen culturele kennis te gelde kunnen maken. Want overal zal altijd behoefte bestaan aan specificieke lokale kennis. 'We kunnen verpleegsters uit India halen, maar onze cultuur in ziekenhuizen is anders dan die van hen. Daar heb je ook Nederlanders bij nodig.'

Ondanks hun image van botte en directe mensen in het buitenland, worden Nederlanders ook als kosmopolieten gezien, zegt de topman. 'Dat is een voordeel. Zeker voor de nieuwe generatie die de komende tien jaar de arbeidsmarkt gaat betreden, wordt werken in het buitenland heel normaal.'

Waar de werknemer vroeger eerst een aantal dienstjaren moest draaien voordat hij naar het buitenland 'mocht', wordt die werknemer straks meteen op een project gezet in het buitenland. Joerres verwacht dat de klassieke expat daardoor gaat verdwijnen. 'Het is voor de werkgever goedkoper om een werknemer te laten invliegen voor een project. En het brengt minder gedoe mee voor het gezin van de werknemer, waar de partner ook vaak een carrière heeft. Er wordt in de toekomst meer gewerkt in "global teams". Straks zit de manager in Argentinië terwijl de werknemer in Nederland achter zijn computer zit. Die manager zie je misschien helemaal niet, of één keer per jaar.'

Toekomsttrends volgens Joerres
Werknemer heeft de macht en bepaalt zelf wanneer en hoe hij gaat werken
Managers moeten zich omscholen tot coaches
De werknemer moet zich voortdurend bijscholen of nieuwe projecten zoeken om concurrerend te blijven
De klassieke expat verdwijnt, bedrijven laten werknemers voor klussen in het buitenland invliegen. Dat is goedkoper voor de werkgever

Jeffrey Joerres: 'Nederlanders worden gezien als kosmopolieten.'

Blij met Europees personeelsbestand 
26-01-2008

Lassers, bankwerkers en ander technisch personeel halen bedrijven regelmatig uit Polen of, nu ze daar schaars raken, uit verder gelegen landen. Hoe kom je aan je trekken op de Europese arbeidsmarkt?

De Poolse werknemer is ingeburgerd, Roemenen, Balten en Wit-Russen komen eraan. Nederlandse werkgevers moeten concurreren met bedrijven in de omringende landen om de gunsten van de nieuwe contractarbeiders. Wat moet je weten en kunnen en welke wervingscapaciteit en relaties heb je nodig, om in dit Europese personeelsspel mee te komen? En hoe bestier je een steeds internationaler personeelsbestand?

Harold Linssen - Directeur Keppel Verolme
'De helft van het personeelsbestand op onze scheepswerf bestaat uit los-vaste medewerkers uit tien verschillende landen in de driehoek Ierland, Portugal, Polen. Die halen we binnen via bureaus die selectie, certificering, huisvesting en fiscaliteit regelen. Als nieuwe mensen hier binnenkomen, geven we ze één dag inwerktraining en laten hen vervolgens een paar dagen testjes doen, om te zien wat ze precies kunnen. Daarna gaan ze aan het werk in een koppeltje dat weer werkt in een groepje onder een baas. Na een paar weken werkt zo'n nieuwe medewerker dan voluit.

We delen mensen niet strak in naar nationaliteit, maar proberen juist een menging te krijgen. Het is fantastisch om te zien hoe mensen met heel verschillende achtergronden samenwerken in een klein team. In de pauze zoeken de verschillende nationaliteiten elkaar op, maar daarna smelt het team weer samen. Onderling is Duits of Engels meestal de voertaal, terwijl het bedrijf zijn veiligheidsinstructies en cursussen in steeds meer verschillende talen aanbiedt.

We hanteren dit model al zeker tien jaar en de afgelopen drie jaar op steeds grotere schaal. De inspanning van werving en inwerken loont als een medewerker een paar maanden blijft. Maar je hoopt natuurlijk dat het langer wordt en dat zich een loyaliteit aan het bedrijf ontwikkelt. Mensen in wie we iets zien geven we daarom ook cursussen, om hen op een hoger niveau te tillen. Veel buitenlandse medewerkers werken hier al jaren en een aantal is overgestapt op een arbeidscontract voor onbepaalde tijd.'

Fons Trompenaars - Partner adviesbureau Trompenaars Hampden-Turner
'Het effectief maken van een multicultureel team is niet eenvoudig. Maar als je het voor elkaar krijgt, dan ben je spekkoper. Multiculturele teams kunnen innovatiever en effectiever zijn dan teams die uit gelijksoortige mensen bestaan. Er zijn echter wel voorwaarden aan verbonden. Allereerst is er de kwaliteit van de leider. Deze dient het team inzichten te geven in de verschillen en te wijzen op hoe deze verschillen de gemeenschappelijke doelstelling kunnen dienen. Door het feit dat een effectief multicultureel team alle energie richt op de gedeelde doelstelling of taak maakt het dat je paspoort er eigenlijk niet toe doet. Een essentiële competentie van een leider van een multicultureel team is dat hij of zij de verschillen herkent en op creatieve manier gebruikmaakt van deze verschillen door ze te verbinden.

Daarnaast is het belangrijk dat teamspelers elkáár tot verantwoording roepen, eerder dan door iets of iemand buiten het team. Er is niks dodelijkers dan een teamspeler die refereert aan een autoriteit van buiten het team. Dit komt ook vaak voor als er verschillende culturele subgroepen binnen een team opereren. De vorming van cliques (niet voor niets een Frans woord) moet te allen tijde vermeden worden.

Ten slotte is het van belang dat de teamspelers beginnen met het gezamenlijk bespreken van de zakelijke uitdagingen en daarmee met zijn allen aan de gang gaan. Het laatste wat men dient te doen is te beginnen met cultuur op de agenda te zetten.

Kortweg komt het erop neer dat cultuur zo belangrijk is voor het functioneren van een team dat je het er niet over hoeft te hebben. Het is als liefde in een relatie. Op het moment dat het besproken wordt, is de scheiding nabij.....'

Frank van Gool - Ceo Otto Workforce /Techforce
'Nederlandse ondernemers schreeuwen om goed opgeleide technici op lbo- en mbo-niveau. Niet alleen omdat de krapte op de arbeidsmarkt groot is, maar ook omdat wij de ambachtsschool hebben afgeschaft. Ons technisch onderwijs is vooral theoretisch. We leiden nauwelijks nog praktijkgerichte vakmensen op voor de metaalbewerking, de elektrotechniek en de bouwkunde.

In de Midden- en Oost-Europese landen bestaat de ambachtsschool nog. Daar hebben bijvoorbeeld metaalbewerkers nog kennis van materialen en gereedschappen. Ze zijn daarmee in staat de verdere mechanisering en automatisering binnen de branche te begrijpen. Geen wonder dat de Nederlandse industrie dit soort vaklieden met open armen ontvangt.

Bij de werving en selectie van deze technici is kennis van de vakinhoudelijke aspecten van groot belang, evenals inzicht in de industriële bedrijfsprocessen. Het invullen van dergelijke vacatures is maatwerk.

Bij internationale arbeidsbemiddeling komt veel meer kijken Het gaat immers om mensen die gedurende langere tijd in een vreemd land gaan werken. Testen op taal, of de medewerker binnen de (bedrijfs)cultuur past en bijvoorbeeld op heimweegevoeligheid zijn van essentieel belang. Vervoer naar en binnen Nederland is een vanzelfsprekend onderdeel van het dienstenpakket, evenals begeleiding op de werkvloer, goede huisvesting en sociale begeleiding. In feite gaat het dus om een consistente begeleidingsketen, van het kantorennetwerk in de wervingslanden tot sociaal management op de woonlocaties en van dagelijks vervoer tot begeleiding of opleiding op de arbeidsplaats. Internationale arbeidsbemiddeling is een vak.'

'In Minsk doen wij dat anders dan jullie in Warschau.'

Smart, bonus, laptop of een vliegtrip boven je toekomstige werkplek
25-01-2008 

Traditionele methoden voeren nog steeds de boventoon in de strijd om goede vakmensen. Maar hoe nijpender het personeelstekort, hoe vaker de marktpartijen toch over de grens richting Polen kijken, of ludiekere acties uitproberen, zoals een rondvlucht of het verloten van een Smart.

Van de grote bedrijven heeft TBI-dochter Croon al ruim tweehonderd Poolse installateurs rondlopen, Dura Vermeer is zich serieus aan het oriënteren en Volker Rail heeft een eerste poging gestaakt vanwege taalproblemen. Stuk voor stuk hebben de bedrijven honderden vacatures openstaan. Vooral projectleiders zijn schaars, maar ook aan werkvoorbereiders en uitvoerders is een groot te kort. Dura Vermeer reikte afgelopen woensdag de derde Smart uit voor het aanbrengen van een nieuwe collega, Movares laat een tram in Utrecht rondrijden en VolkerWessels-dochter Van Hattum en Blankevoort biedt nieuwe werknemers een rondvlucht aan boven de toekomstige bouwput. Bedrijven verzinnen steeds ludiekere manieren om personeel te trekken, maar kiezen uiteindelijk toch vooral traditionele methodes: een hoger startsalaris, leaseauto, laptop en een eigen ‘academy’. De bedrijven komen elkaar veelvuldig tegen bij het afstruinen van scholen en universiteiten naar nieuw talent. De bonus voor het aanbrengen van een nieuwe collega is bijna standaard en varieert tussen de 500 en 1500 euro.

Instroom We zullen in Nederland steeds sneller tegen de grenzen van aanbod aanlopen, voorspelde minister Donner van Sociale Zaken afgelopen week tijdens een borrel over het dreigende arbeidstekort. De instroom van nieuwe EU-staten is broodnodig om het arbeidspotentieel structureel te verhogen. Sinds de grenzen open zijn, hebben 120.000 Poolse werknemers een baan gevonden in Nederland. In de bouw is een Poolse schilder, stukadoor of timmerman geen uitzondering meer. Van oneerlijke concurrentie of een probleem is in de ogen van Donner geen sprake: “Het zijn hardwerkende vriendelijke mensen. Kom daar in Nederland nog maar eens om.” De minister vindt dat de bouwsector al een aantal stappen in de goede richting heeft gedaan om personeel langer vast te houden. Desondanks herkent de minister het imagoprobleem; “Als mensen kunnen kiezen, gaan ze niet zo snel met stenen sjouwen.” Grote bouwers hebben veelal wel een Poolse vestiging, maar bijna altijd richt dat bedrijf zich op de Poolse markt. TBI-dochter Croon is wel serieus bezig Poolse werknemers in Nederland in te zetten. BAM, VolkerWessels en Heijmans herkennen het fenomeen vooral bij hun projecten in onderaanneming en bij toeleveranciers. Volker Rail heeft de mogelijkheden onderzocht voor werving van baanwerkers in Polen. De missie is niet doorgezet vanwege taalproblemen en de risico’s voor de veiligheid die dat met zich meebrengt. Heijmans is niet actief aan het werven in de voormalige Oostblokstaten, maar denkt dat op projectniveau met name in de u-bouw af en toe al buitenlandse werknemers worden ingezet. “We vissen allemaal in dezelfde vijver en proberen allemaal op te vallen”, herkent woordvoerder Arno Pronk van BAM het probleem van de krappe arbeidsmarkt. Vooral de ervaren bouwplaatsmanagers zijn schaars. Toch deinzen de meeste bedrijven terug van al te agressieve methodes als wegkopen bij de concurrent. Heijmans probeert ze te lokken met uitnodigingen op inspirerende projecten als de A2 en zich op vakbeurzen nadrukkelijker te profileren als werkgever. Degrote ondernemingen hebben het ondanks de honderden vacatures toch makkelijker dan het midden- en kleinbedrijf. Naamsbekendheid en spraakmakende megaprojecten zijn een voordeel. Daarnaast kunnen de bedrijven doorgroeimogelijkheden bieden met aparte trainee-programma’s en steeds vaker een eigen ‘academy’. Wervende teksten op de website en ook ‘YouTube’ wordt regelmatig ingezet met wervende filmpjes.

Boze blikken De installatiebranche hanteert iets agressievere methodes. TBI-dochter Wolter 0x26 Dros heeft een periode grasmatten met een Dixie bij de concurrentie op de bouwplaats gezet. Onder het mom dat het gras bij de buren altijd groener is, was de toiletruimte gevuld met uitnodigende folders van de technische dienstverlener. “Dat leverde boze blikken op, maar ook veel reacties”, heeft p0x26o-manager Elselinde Groot gemerkt.
 

Rumoer maken voor de branche
25-01-2008 

De respons op de campagne ‘Carrières in prefab’ is groot: circa dertig sollicitanten in vijf weken tijd en 5500 bezoekers op de website. QuPRO geeft de themacampagne daarom een continue karakter. Vanaf 1 maart begint een tweede ronde.

Jurgen van der Linden van het bemiddelingsbureau voor functies in de civiele en bouwkundige sector vindt het een grote stap dat verschillende organisaties uit de prefab betonwereld zich gezamenlijk presenteren. “Dit soort bedrijven zit al snel in elkaars vaarwater. Daarom zijn ze geselecteerd op geografische spreiding, diensten en producten en het al dan niet multidisciplinair zijn vanwege bijvoorbeeld een adviserende rol.”

En het werkt. Nu reageren sollicitanten wél op openstaande vacatures, terwijl dat de afgelopen jaren niet lukte. Hoewel twee bedrijven nog geen reacties hebben gehad - “we geven geen garanties” - is Van der Linden tevreden over het totale behaalde resultaat tot nu toe. Ook genereert de campagne spin-off: latent werkzoekenden, meestal op managementniveau - melden zich aan voor open sollicitaties.

“Het doel van de campagne is tweeledig: het bij elkaar krijgen van bedrijven in de bouw die direct of indirect raakvlakken hebben met geprefabriceerd beton en rumoer maken voor de branche. Dat betekent op veel plaatsen je gezicht laten zien, en doordat de zeven concurrenten elk een bijdrage leveren aan het budget, is er veel meer mogelijk.

Eigen e-mailadres
Toch is de wijze waarop we werken exclusief”, verzekert hij. “Een kandidaat die solliciteert op een functie van één van de deelnemers wordt daar ook als eerste aangeboden. Ook heeft iedere onderneming een eigen e-mailadres zodat ze van elkaar niet zien wie waarop solliciteert.”

Intussen hebben meer bedrijven lucht gekregen van de campagne. Daarom heeft QuPRO besloten de campagne breder te trekken. De website www.carrieresinprefab.nl blijft online en de huidige deelnemers, drie grote leveranciers en vier ingenieursbureaus, mogen blijven adverteren op de site, terwijl QuPRO op zoek gaat naar nieuwe deelnemers. Per 1 maart begint een tweede ronde. “Met weer een paar producenten en ingenieurbureaus”, zegt Van der Linden. Maar ook mallenbouwers, ontwikkelaars, architecten en softwareleveranciers zijn potentiële partijen.

Het personeelsbeleid en de werving en selectie staat in de techniek op een laag niveau, vindt de campagnedeskundige. “De prefab betonindustrie heeft tot nu toe veel kansen onbenut gelaten. Het plaatsen van een vacature op internet is vaak al de bovenkant. Het creatief en innovatief werven zit nog niet goed ingebakken”, betreurt Van der Linden, die verwijst naar de ict- en financiële sector die met geringe budgetten wél goede resultaten bereiken. Het is noodzakelijk de tot nu toe gehanteerde wervingsmethoden eens goed tegen het licht te houden, meent QuPRO, naar eigen zeggen sterk in e-werving. Het bureau spoort de prefab industrie bijvoorbeeld aan tot het inzetten van ‘social networks’, zoals LinkedIN.com, Xing.com en Hyves.nl.

Van der Linden: “Het internet biedt legio mogelijkheden door het slim inzetten van zoekmachines. Of begin een corporate blog: een bedrijfsdagboek, waarop werknemers kunnen vertellen over hun ervaringen en mogelijkheden bij hun eigen organisatie. Zulke berichtgeving heeft meer waarde dan het standaard promotieverhaaltje op de website. Zo’n blog zorgt ook nog eens voor een constante stroom aan nieuwe content, waardoor de belangrijkste zoekmachines het bedrijf sneller en beter vindt. Verbetering van het imago houdt meer in dan het laten zien van mooie producten of projecten. Juist omdat de prefab betonindustrie innovaties op zo’n hoog peil heeft staan, mogen nieuwe wervingsmethoden geen belemmering zijn.”

‘Systems Engineering’ in gww-sector 
QuPRO, bemiddelaar voor professionals in de techniek, bewerkt de markt van werkzoekenden met zogeheten themacampagnes. Samen met organisaties uit een specifieke bedrijfstak, wordt gedurende een periode van twee maanden een intensieve campagne gevoerd om zoveel mogelijk latent en actief werkzoekenden te bereiken.

De volgende themacampagne richt zich op de gww-sector, gekoppeld aan ‘Systems Engineering’, een werkwijze die rollen en taken vastlegt van alle partijen die betrokken zijn bij de totstandkoming van een bouwwerk. De werkwijze is ontstaan door nieuwe aanbestedingsvormen zoals design 0x26 construct. Vanaf het tweede kwartaal helpt QuPRO met het werven van kandidaten voor aan deze werkwijze gelieerde specialistische beroepen.